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壓鑄廠怎么樣才能做到行業(yè)標(biāo)桿呢?

來源: 譽(yù)格壓鑄    人氣:2971    發(fā)布時間: 2021-07-21 

第一代成為管理標(biāo)桿的企業(yè)來自高科技業(yè),如華為、聯(lián)想、阿里巴巴等;第二代成為管理標(biāo)桿的企業(yè)來自服務(wù)業(yè),如海底撈、順豐、胖東來等。這些企業(yè)在戰(zhàn)略上或者文化上、或者同時在兩個方面非常強(qiáng),成長的速度和業(yè)界的影響力均鶴立雞群,經(jīng)濟(jì)效益和社會效益都非常好。但為什么就是無法在壓鑄廠中找到類似的例子呢?

壓鑄廠怎么樣才能做到行業(yè)標(biāo)桿呢?

美國的林肯電氣公司的案例。這家位于美國克里夫蘭的弧焊機(jī)制造企業(yè),以自律、勤奮的藍(lán)領(lǐng)員工著稱,出產(chǎn)物美價廉的弧焊機(jī)和焊材,價格比同行低一半以上,生產(chǎn)率,包括每個員工生產(chǎn)產(chǎn)品的銷售價值,都是相關(guān)行業(yè)的一倍以上。藍(lán)領(lǐng)員工的薪水可以與律師、會計(jì)師相媲美,最終把西屋、西門子、GE統(tǒng)統(tǒng)都排擠出了這個行業(yè)。講到最后,最核心的問題出來了:他們打得過中國的“血汗工廠”嗎?

一派認(rèn)為,沒戲,挾中國“低人權(quán)”競爭優(yōu)勢的中國制造,打遍天下無敵手,怎么可能被這么一個土里土氣的美國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)打敗,林肯電氣在中國肯定玩不轉(zhuǎn);另一派認(rèn)為,管理作為一門科學(xué),最基本的道理應(yīng)該是普世的,在其他地方有效的管理理念,在中國應(yīng)該同樣有效。林肯電氣也應(yīng)該是這樣。結(jié)果是各打五十大板。林肯電氣最初確實(shí)受到了日系、臺系和中國本土企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。在大陸的營業(yè)額長期徘徊在幾千萬美元的水平。但是,慢慢地,他們通過占據(jù)高端市場,發(fā)揮自身在質(zhì)量、研究和行業(yè)地位上優(yōu)勢,迅速收復(fù)失地,甚至還可以和本土企業(yè)、臺資企業(yè)競爭中低端的市場,五六年時間,林肯電氣在中國大陸的營業(yè)額翻了六到七倍。這里的一個關(guān)鍵點(diǎn)在于,林肯電氣尚處在徘徊期的時候,有美國總部的品牌、技術(shù)和資金可以支持,如果是一個新創(chuàng)的中國本土企業(yè),沒有足夠的時間、資金去積累研發(fā)和品牌(包擴(kuò)質(zhì)量和服務(wù)的口碑),他們早就被中國的血汗公司打得滿地找牙了。

所以,為什么作為世界工廠的中國卻沒有一家可以在管理學(xué)課堂上講的制造業(yè)案例,原因很簡單,因?yàn)槲覀冇醒构S!低人權(quán)競爭優(yōu)勢人為壓低各種生產(chǎn)要素的價格:包括勞動力的價格、土地的價格、工傷事故的價格、環(huán)境污染的價格……當(dāng)制造業(yè)企業(yè)靠利用這些廉價生產(chǎn)要素、靠簡單擴(kuò)大規(guī)模就能掙到足夠多的錢的事情,他們自然沒有提高管理、增加效率、潛心創(chuàng)新的沖動,所以,管理學(xué)者自然就無法找到可以上課堂的好制造企業(yè)的案例了。

有意思的是,高科技行業(yè)和服務(wù)業(yè)的邏輯不同。高科技所需要的生產(chǎn)要素主要是人才,其他要素幫不到太多的忙;而且,即使是人才這個要素,因?yàn)楹艽蟪潭壬鲜窃趪H范圍內(nèi)配置的,不同程度地能夠逃脫這個低人權(quán)競爭優(yōu)勢,所以我們有了華為、聯(lián)想、阿里巴巴等明星企業(yè)。服務(wù)業(yè),乍看,和制造業(yè)一樣,靠的也是人海戰(zhàn)術(shù),但因?yàn)槠髽I(yè)在員工身上的投資,相對更容易、更快地能轉(zhuǎn)化為顧客滿意度,所以也讓一批秉承“你對員工好,員工對顧客好”的理念的企業(yè)成長起來。

把發(fā)展得比較好的高科技業(yè)、服務(wù)業(yè)放在兩邊,中間是不太掙錢的制造業(yè),正好形成大家都非常熟悉的所謂“微笑曲線”。在廉價生產(chǎn)要素驅(qū)動、產(chǎn)能普遍過剩的背景下,能夠走出一條自身發(fā)展道路的制造業(yè)企業(yè)一般都是靠向左右兩個方向突圍,從而努力逃脫低人權(quán)競爭優(yōu)勢的“詛咒”。他們或者通過在研究開發(fā)上下功夫,把自身變成“類高科技企業(yè)”,或者是通過在品牌、渠道和服務(wù)上下工夫,把自身變成“類服務(wù)業(yè)”。當(dāng)然,也有兩頭出擊,研發(fā)和品牌一肩挑的情況。

所以,低人權(quán)競爭優(yōu)勢,看起來是優(yōu)勢,但因?yàn)闆]有平衡好局部利益和整體利益,短期利益和長遠(yuǎn)利益,其實(shí)同時又是劣勢。這其中的道理,值得我們深思。相當(dāng)一段時間以來,中國制造業(yè)企業(yè)在靠低人權(quán)、廉價生產(chǎn)要素、規(guī)模等帶來的競爭優(yōu)勢打遍天下無敵手的情況下,很多人對管理和管理學(xué),其實(shí)報著的是一種葉公好龍的態(tài)度。聊聊天,充當(dāng)談資可以,但沒有多少人真正愿意在管理上下功夫。而認(rèn)識到了管理的價值公司,以華為公司為代表,光是向咨詢公司付出咨詢費(fèi)用,累計(jì)就已經(jīng)有上百億了。當(dāng)然,他們靠這套管理系統(tǒng)掙到的錢,更是以千億來計(jì)算的了。

人口結(jié)構(gòu)在改變,年輕人越來越少;家庭結(jié)構(gòu)在改變,越來越多的外出務(wù)工的年輕人都是同城里人一樣?jì)缮鷳T養(yǎng)的獨(dú)生子女;人們的權(quán)利意識也在提高,為一份工資低三下四的時代一去不復(fù)返了。例如,同樣是外向型產(chǎn)業(yè),原來是,誰有訂單,誰就能掙到錢;現(xiàn)在是,誰有工人,誰才能掙到錢。低人權(quán)競爭優(yōu)勢的好日子快到頭了。率先認(rèn)識到管理的價值,愿意在管理系統(tǒng)和管理文化上下功夫的壓鑄廠,勢必會在新的一輪競爭中脫穎而出。高科技行業(yè)和服務(wù)業(yè)是這樣,制造業(yè)也應(yīng)該是同樣的道理。

標(biāo)簽: 壓鑄廠